Wissenspool Controlling

Analysieren Sie Fehler

Fehler sind menschlich, sie passieren. Huschen Sie nicht mit einer oberflächlichen Entschuldigung über Fehler hinweg, um diese dann schnell zu vergessen. Nutzen Sie vielmehr die Situation, um etwas zu lernen.

Dazu können Sie sich folgende Fragen stellen: 

Was war die Ursache des Fehlers?

• Schlechte Organisation
• Unordnung
• Mangelnde Konzentration
• Terminnot
• Schlechtes Arbeitsklima
• Überlastung
• Überforderung
• Störende Geräusche
• Falsches Kommunikationsverhalten
• ?
• ?
• ?

Finden Sie die tatsächliche Ursache heraus. So können Sie sicherstellen: Dieser Fehler wird Ihnen nicht mehr passieren. Sie haben ja jetzt die Möglichkeit, die Ursachen zu verändern und damit die Wiederholung auszuschließen.

Kleines Controlling-Lexikon

Kennzahlen:
Hier handelt es sich um Zahlen (wie der zweite Teil des Wortes ja schon klarmacht), die z. B. die Steigerung der Früherkennungsuntersuchungen, die durchschnittliche Wartezeit, die Anzahl der IGeL, die Patientenbesuche pro Quartal beim Arzt (Kontaktzahl), die Anzahl der GKV-Patienten oder die der Privatpatienten usw. benennen.
Die Kennung (erster Teil des Wortes) entsteht daraus, dass Vergleichszahlen deutlich machen, ob eine Entwicklung im Planungsrahmen stattfindet, bzw. ob der Trend positiv oder negativ ist. So wird ein Vergleich zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand oder der Vergangenheit möglich.

Indikatoren:
Sie enthalten Hinweise auf Verbesserungen oder Verschlechterungen im Prozessablauf. Etwas läuft vermeintlich besser oder schlechter als früher. Die genaue Ursache für die Verschlechterung muss nun gefunden werden. Da es sich nur um Hinweise oder Anhaltspunkte handelt, ist auf Grundlage von Indikatoren noch kein realer Rückschluss möglich. Ein Beispiel dafür ist der Indikator „Gesamtzufriedenheit“ auf Ihrem Patientenfragebogen. Verschlechtert sich dieser Indikator, muss nach der Ursache für die Unzufriedenheit geforscht werden. Vielleicht ist die Wartezeit aus Sicht der Patienten immer noch zu lang. Diese Vermutung ließe sich durch das tatsächliche Messen der aktuellen durchschnittlichen Wartezeit feststellen.

Effizienz     = Wirtschaftlichkeit
Effektivität  = Nachhaltigkeit

Zielerreichung messbar machen

Ziele werden formuliert, damit sich alle gemeinsam darum bemühen, sie zu erreichen. Erreichbar sind Ziele dann, wenn sie realistisch formuliert sind. Auf keinen Fall darf darauf verzichtet werden, Messfaktoren und Kennzahlen einzuführen und in definierten Zeiträumen zu kontrollieren. Erst so findet ein angemessenes Controlling und keine Kontrolle statt.

Oft klagen wir darüber, dass immer mehr deutsche Begriffe durch englische ersetzt werden. In diesem Fall kann aber durch die Begriffe der Unterschied von Kontrolle und Controlling deutlich gemacht werden. Bei der Bezeichnung „Kontrolle“ beschleicht viele ein unangenehmes Gefühl. Wir verbinden Kontrolle gern mit Beobachtung, Kritik und Ungerechtigkeit. Somit scheidet Kontrolle als Führungsinstrument aus. So kann niemand motivieren und so wird niemand unterstützt, um Ziele wirklich zu erreichen.
Controlling ist erst einmal neutral - deshalb kann es positiv besetzt werden. Innerhalb des Praxismanagements ist Controlling die Phase, in der überprüft wird, ob ein Ziel wie vereinbart erreicht wird. Damit kann Controlling auch nicht als ungerecht empfunden werden. Zeigen die Ergebnisse auf, dass alles im Rahmen der Planung verläuft, ist das prima. Zeigen die Ergebnisse aber auf, dass die Zielerreichung problematisch wird, dann können noch einmal Maßnahmen ergriffen werden, um das Ziel doch noch zu erreichen. Und das ist ja der definierte Wunsch aller Praxisteammitglieder.

Für ein solches Controlling werden Zahlen, Daten, Fakten = Messfaktoren gebraucht. Sie geben uns Auskunft darüber, wie sich ein bestimmtes Projekt oder ein bestimmter Prozess entwickelt. Für Abweichungen lassen sich die Ursachen erkennen. Sehen wir uns das Beispiel „Wartezeiten“ an:
Sie müssen über einen Wert verfügen, der Ihnen die durchschnittliche Wartezeit angibt. Abweichungen hiervon sind festzustellen, deren Ursache ist zu dokumentieren. Aus dieser Analyse werden verbesserte Verfahrensweisen entwickelt. Das Controlling der Wartezeiten nach drei oder sechs Monaten müsste dann eine gesunkene Wartezeit aufzeigen. Ist sie nicht gesunken, müssen weitere Verbesserungsmöglichkeiten gefunden werden.