Wissenspool IGeL

Praxismarketing wird Ärzten immer wichtiger

60 Prozent der deutschen Ärzte halten Marketingmaßnahmen für ihre Praxis für wichtig bzw. sehr wichtig. Dies ergibt sich aus der Studie "Ärzte im Zukunftsmarkt Gesundheit 2008", die im Auftrag der Stiftung Gesundheit erstellt wurde. Gegenüber dem Vorjahr hat sich dieser Anteil deutlich erhöht: 2007 betonten nur 47,4 Prozent der Ärzte die Bedeutung von Praxismarketing.

Das führende Marketinginstrument für die Arztpraxis ist mit Abstand die Internetpräsenz; diese umfasst neben der eigenen Homepage auch die Einträge in Onlineverzeichnissen. Über zwei Drittel der Ärzte führten sie bei der Frage nach den wichtigsten Marketingmaßnahmen an. Noch im Vorjahr hatten die meisten Ärzte dem Praxispersonal die wichtigste Werbewirkung zugesprochen. In der aktuellen Studie trat dieses Kriterium mit 56,7 Prozent deutlich zurück.

Über eine eigene Homepage verfügen 54 Prozent der Ärzte. 80 Prozent dieser Internetauftritte umfassen mehrere Seiten - die Zeiten der Internet-Visitenkarten scheinen damit endgültig vorbei. Allerdings ist der Professionalisierungsgrad des Internetmarketings von Arztpraxen noch sehr niedrig. Fast die Hälfte der Homepages wird vom Arzt selbst gepflegt, nicht einmal ein Drittel von Webdesignern.

Unter www.stiftung-gesundheit.de in der Rubrik "Forschung" kann die Kurzfassung der Studie heruntergeladen werden.

Die Arztpraxis als Kompetenzzentrum für Gesundheit

Um ein modernes Praxisprofil zu entwickeln, müssen die medizinische Qualität und das Angebot an die Patienten stimmen. Patienten sollten vom Praxisteam dabei unterstützt werden, ihre Lebensqualität zu sichern.

Das Praxisteam mit seinen medizinischen Kenntnissen, aber vor allem mit den Kenntnissen über die persönlichen Verhältnisse der Patienten ist bestens für Gesundheitsberatung qualifiziert. Der entscheidende Vorsprung gegenüber Fitness-Studios, Reformhäusern oder anderen Gesundheitsberaterinnen ist das Vertrauen, das die Patienten dem Praxisteam entgegenbringen. Um die Patienten dauerhaft für die Gesundheitsberatung in Ihrer Praxis zu gewinnen, sollte grundsätzlich klar sein, worauf es bei der Erbringung einer Dienstleistung geht.
Denn jeder Begriff, auch wenn er weit verbreitet ist, hat eine allgemeinverbindliche Definition. Wenn wir vom "Dienstleistungsunternehmen Arztpraxis" sprechen, meinen wir ein wirtschaftliches Unternehmen, das Dienstleistungen wie Diagnostik, Therapie, Beratung und Betreuung erbringt. Hier die vier Merkmale einer Dienstleistung:

• Das „Produkt“ Dienstleistung ist nicht anfassbar

Im Gegensatz zu einem Produkt wie einem Handy, einer Waschmaschine, einem Terminkalender, ist eine Dienstleistung nicht tastbar. Sie ist eine Handlung, eine Beratung, wie z. B. eine Blutdruckmessung.
Muss ein Patient Blut abgenommen bekommen, kann er die Blutentnahme vorher nicht sehen oder ausprobieren. Erst wenn alles vorbei ist, weiß er, wie die Blutentnahme war.

• Die Patienten urteilen sofort

Eine Dienstleistung wird zeitgleich produziert und konsumiert, was bedeutet, dass die Arzthelferin nicht erst ausprobieren kann, wie der Patient auf eine Blutentnahme reagiert. Der Patient bekommt sofort mit, in welcher medizinischen und menschlichen Qualität die Arzthelferin arbeitet. Die Beziehung zwischen Patient und Medizinischer Fachangestellter ist dabei sehr wichtig. Ist die Beziehung gut, wird der Patient schon einmal eine schmerzhafte Spritze verzeihen. Ist sie schlecht, wird er auch die Mitarbeiterin „schlecht“, z. B. unfreundlich, patzig, arrogant finden. Deshalb ist es so wichtig, dass alle im Praxisteam gut mit Menschen umgehen können. So werden die Dienstleistungen insgesamt besser beurteilt.

• Qualitätsschwankung

Wo Menschen mit Menschen arbeiten, kann die Qualitätsbeurteilung schon einmal Opfer des Augenblicks werden. Fehler oder Fehlverhalten können vorkommen. Ebenso kann die Beurteilung der Qualität von der Stimmung und der Situation des Patienten beeinträchtigt werden.
Das sind die häufigsten Ursachen für Qualitätsschwankungen im Dienstleistungsbereich. Unfreundlichkeit oder fehlendes Verständnis werden durch eine professionelle Kommunikation weitgehend vermieden, auch wenn Sie nicht an jedem Tag gleich gut motiviert oder geduldig sind. Professionelles Kommunikationsverhalten lässt Ihre Stimmungsschwankungen für die Patienten unsichtbar werden.

• Fehlende Lagerfähigkeit

Die vierte Eigenschaft der Dienstleistung erklärt sich von selbst: Eine Dienstleistung kann nicht auf Vorrat erbracht werden. Sie kann nicht in einem Regal gelagert werden. Deshalb ist die Arbeitsvorbereitung wichtig. Erst wenn so viel wie möglich vorbereitet ist, können Sie sich auf den Patienten konzentrieren. Und nur durch Vorbereitung stellen Sie sicher, dass alle Unterlagen vorhanden sind, die der Arzt braucht. Bereiten Sie so die Sprechstunde vor, lässt sich noch früh genug telefonieren, mailen oder faxen, um alle notwendigen Unterlagen zusammenzubringen. Wenn der Patient erst einmal in der Praxis ist, muss er warten und im schlimmsten Fall noch einmal wiederkommen.

Fazit: Durch Ihr Verhalten und eine optimale Praxisorganisation unterstützen Sie die Qualität der medizinischen Versorgung.
 

Von der Idee zum Ziel
Einführung einer IGeL-Leistung

Voraussetzung für den Aufbau einer Selbstzahler-Praxis ist ein überzeugtes Team: „Wir wollen mehr für die Gesunderhaltung unserer Patienten tun. Wir wollen individuelle Gesundheitsleistungen anbieten.“ Das sollte die gemeinsame Aussage vor der Einführung von IGeL sein. Jetzt gilt es, die Umgestaltung der Abläufe so zu organisieren, dass sie gut in den Praxisablauf zu integrieren sind. Eine solche in sich abgeschlossene Aufgabe, die zeitlich und inhaltlich begrenzt ist (Einführung eine IGeL), wird als Projekt bezeichnet. Alle Mitwirkenden bilden ein Projektteam. Ziel ist nun die erfolgreiche Umsetzung der Idee: Wir führen in den nächsten sechs Monaten Gesundheitsleistungen für unsere Patienten ein. Die nächsten Wochen werden also gesprächs- und arbeitsintensiv!

Checkliste Vorgehensweise:

• Teammitglieder definieren
• Teamsitzungstermine planen
• Teamleiter/in wird vom Praxisinhaber bestimmt

Arbeitsschritte:

• Festlegen der Verantwortlichen für das Protokoll bzw. für die Dokumentation und den Informationstransfer des gesamten Projektablaufes
• Informationsbedarf zusammenstellen:                                                           -  Zielgruppenanalyse                                                                                  -  Konkurrenzanalyse
  -  Marktanalyse
  -  Potenzialanalyse
• Projektziel festschreiben

Spätestens an dieser Stelle ist ein gemeinsames Essen oder ein sonstiges geselliges Beisammensein angesagt, um die Teamgemeinschaft zu fördern. In der Managementsprache heißt das „Kick-off“. Das Projekt beginnt.

Entwicklung des Produktes/der Dienstleistung:

• Kostenanalyse
• Finanzierung sicherstellen
• Entscheidung für bestimmte Gesundheitsleistung

Umsetzungsplanung

Hierzu bietet sich eine Übersicht in Tabellenform an. Sie liefert die entsprechende Übersicht für alle Beteiligten. Gleichzeitig kann der/die Projektleiter/in anhand dieser Aufstellung sehen, ob alles planmäßig verläuft (Controlling).

                                                                                    
Besonders wichtig für den Projekterfolg sind fest vereinbarte Termine zur Kontrolle des Stands der Dinge und zum gemeinsamen Informationsaustausch. Nach diesen Kontrollen werden die evtl. Störungen im geplanten Ablauf korrigiert. Diese definierten Kontroll-Zeitpunkte werden im Projektmanagement „Meilensteine“ genannt.

So geplant, wird die Einführung eines Selbstzahler-Angebots erfolgreich, weil alle mitwirken und der Aufwand auf die üblichen Praxisarbeiten abgestimmt ist.
 

Die Zuweiserbefragung …

… soll die Stärken und die Schwächen Ihres Praxisteams aus Sicht der überweisenden Ärzte (Zuweiser) aufzeigen. Sinn und Zweck dieser Befragung ist es, herauszubekommen, ob die überweisenden Ärzte mit den Leistungen Ihrer Praxis zufrieden sind. Das ist für Sie als Team sehr wichtig, da Sie ja weiterhin empfohlen werden wollen. Im Zeitalter von QM erwarten überweisende Ärzte immer mehr die Einhaltung ihrer Qualitätsvorstellungen und arbeiten dann auch nur noch mit solchen Kollegen zusammen, die ihre Anforderungen erfüllen. Deshalb sollten diese Anforderungen bekannt werden.

Um die wirklich wichtigen Fragen zu stellen, denken Sie zum Start darüber nach, was Sie von Ärzten erwarten, denen Sie Patienten zur weiteren Diagnostik überweisen. Folgende Fragen und sicher noch mehr tauchen dann ganz bestimmt auf:

Service/Freundlichkeit

• Bekommen die Patientinnen schnelle Termine?
• Ist die Rückmeldung, wenn ich anrufe
  -  angenehm?
  -  hilfsbereit?
  -  freundlich?
• Muss unsere Patientin lange in der Praxis warten?
• Sind Patientinnen, die schon früher in der Praxis waren, zufrieden?

Fachlich

• Ist die Praxis evtl. zertifiziert?
• Sind die medizinischen Geräte auf aktuellem Stand?
• Sind die Praxisräume ansprechend und hygienisch?
• Welche Zusatzqualifikationen hat das Praxisteam?
• Ist die Praxis gut organisiert?
• Wie lange dauert es, bis ein Befundbericht vorliegt?
• Werden wir bei schwierigen Befunden sofort telefonisch benachrichtigt?
   

Formulieren Sie diese Fragen nun so, dass Ihre Zuweiser Ihnen eine klare Antwort darauf geben, sie Sie einschätzen. Nun kommt es noch darauf an, dass Ihr Fragebogen schnell ausgefüllt werden kann. Sollte die Bearbeitung kompliziert und zeitaufwändig sein, werden Sie nur wenige Rücksendungen erhalten. Setzen Sie den Befragten eine Frist zur Rücksendung, dann wird der Fragebogen nicht erst auf die Seite gelegt, sondern sofort bearbeitet. Auch für Sie ist diese Frist hilfreich, damit Sie die Auswertung ab einem Stichtag planen können.

Um messbare und immer wieder vergleichbare Antworten zu bekommen, können Fragen von den Zuweisern mit  „Noten“ bewertet werden, z. B.:

 
Die Zuweiser verteilen zu jeder Frage jeweils eine Note, wobei eins = sehr gut und 5 = mangelhaft ist. Werden alle Fragebögen ausgewertet, ergibt sich für jede einzelne Frage eine Durchschnittsnote. Diese Befragung sollte jährlich wiederholt werden. Die Noten variieren dann im Verlauf der nächsten Jahre und beweisen so, dass die Praxisleistungen besser (oder schlechter) geworden sind. So erhalten Sie auch Rückmeldung darüber, ob durchgeführte Maßnahmen erfolgreich waren.