Wissenspool interne Kommunikation

Nichts gesagt, ist schon genug gelobt?

So manche Führungskraft arbeitet gerne nach diesem geflügelten Wort. Hinzuzufügen ist: Mit dieser Einstellung gehören Sie zu den schlechten Vorgesetzten. Als Praxismanagerin sollten Sie ganz anders agieren und regelmäßige Einzelgespräche mit Ihren Kolleginnen einführen.

Einmal pro Quartal, vielleicht auch nur halbjährlich, sollten Sie unter vier Augen mit jeweils einer Kollegin sprechen. In diesem Gespräch soll festgestellt werden:

• Ist die Kollegin zufrieden?
• Sind Sie und der Chef mit ihrer Arbeitsweise, ihrem Verhalten zufrieden?
• Was kann wer zur Unterstützung tun?
• Gibt es Schwierigkeiten, Verbesserungspotenzial für die Praxisabläufe?

Ganz sicherlich ist Ihre Kollegin vor einem solchen Gespräch aufgeregt, ja angespannt. Sie sind es vielleicht auch. Aber wenn die Beteiligten partnerschaftlich miteinander reden, können sie nur gewinnen. Nach dem zweiten oder dritten Gespräch ist dann keiner mehr nervös, vielmehr kommt Freude darüber auf, bald zu wissen ob alles gut läuft. Durch die Standortbestimmung wird ja jeder Mitarbeiterin viel klarer, was Sie und Ihr Chef von ihr erwarten und wie die Leistung der Mitarbeiterin beurteilt wird.

Besondere Leistungen werden sofort gelobt

Für Anerkennung allerdings ist immer Zeit. Ein Lob für gute Leistung oder besonderes Verhalten sollte immer zeitnah zum Anlass ausgesprochen werden, aber bitte nicht vor dem versammelten Team. Nehmen Sie sich zwei Minuten Zeit, um unter vier Augen zu loben. Sie werden feststellen, dass Sie damit positives Verhalten, Einsatz und Motivation steigern.

Das Team gezielt informieren
 

Informationsgesellschaft ist eine passende Beschreibung für die aktuelle Lebenssituation, in der es keinen Mangel an Informationen gibt. Trotzdem werden Sie auch in der Praxis erleben, dass Informationsdefizite auftauchen. Eine Erklärung dafür kann vorschnell lauten: Die anderen hören ja nie zu, oder: Die Kolleginnen sind nicht interessiert. Allerdings ist weit häufiger eine schlechte Informationspolitik in der Praxis für ein Informationsdefizit verantwortlich.

Soll richtig informiert werden, unterscheiden Sie vier unterschiedliche Situationen:
Dringende Information: Es gilt, ohne Zeitverzug zu handeln.
Wichtige Information: Der Inhalt muss unbedingt beachtet werden.
Aktualisieren von Kenntnissen oder Verfahren: Die verantwortlichen Personen müssen verständlich und angemessen angeleitet werden, ihre Kenntnisse oder Arbeitsweisen anzupassen.
Informationsweitergabe im Routinebetrieb: Diese sollten so abgesprochen und organisiert sein, dass keine Erklärungen und Diskussionen im Ablauf erforderlich sind.

Als Praxismanagerin sollten Sie der internen Kommunikation hohe Aufmerksamkeit widmen. Prüfen Sie anhand einiger Beispiele zu den vier genannten Situationen Ihre interne Kommunikation und verbessern Sie diese. Achten Sie bitte auch darauf, ob die Informationen, die in Ihren Teamsitzungen ausgetauscht werden, immer für alle interessant sind.
Über Ihre Erfahrungen können Sie im Forum berichten!

Tabuthema Gehalt?
Vereinbarung von Leistungs- oder Erfolgsprämien

Folgender These stimmen Sie sicherlich zu: Die Vergütung bestimmt dauerhaft Ihre Leistungsbereitschaft. Sie erwarten Ihr Gehalt zuverlässig und pünktlich. Darüber hinaus wird Ihre Motivation auch davon abhängen, wie hoch die finanzielle Absicherung Ihrer Lebensqualität im Vergleich zu anderen Berufstätigen ist. Deshalb muss „angemessen“ bezahlt werden. Aber was ist angemessen?

Der zwischen dem Verband der Medizinischen Fachangestellten und Vertreter/innen der Ärzteschaft ausgehandelte Gehaltstarifvertrag könnte dazu einen Hinweis geben. Doch er hat drei Nachteile:
Er ist nicht allgemeinverbindlich.
Das Gehaltsniveau ist so niedrig, dass Ihr Beruf zu den Niedriglohnberufen gezählt wird.
Er ist für alle über 250.000 Medizinischen Fachangestellten konzipiert und damit ist die individuelle Leistungsfähigkeit nicht ausreichend berücksichtigt.

Deshalb gilt es, die eigene Leistungsfähigkeit zu erkennen und dafür ein angemessenes Gehalt mit dem Chef zu vereinbaren. Manche Praxismanagerin sitzt hier vielleicht auch auf der „anderen Seite“ und führt solche Gespräche als Vorgesetzte. Die nachfolgenden Tipps haben für beide Seiten Bedeutung.

Medizinische Fachangestellte (MFA) und Arzt sollten ihre Vergütungswünsche an der positiven Entwicklung der Praxis ausrichten. Diese muss für das nächste Quartal, für ein Kalenderjahr oder andere definierte Zeiträume konkret definiert werden. Wird ein solches Ziel erreicht, kann eine Beteiligung am Erlös oder ein vereinbarter Bonus gezahlt werden.
So wird dieser flexible Gehaltsanteil die Leistungs- und Erfolgsorientierung steigern.

Gesprächsvorbereitung
Allgemeine Gehaltserhöhungen werden in Zeiten von Gesundheitsreformen nur schwer durchsetzbar sein. Deshalb sollte sich jede MFA fragen: „Was werde ich, was werden wir 2010 unternehmen müssen, um unsere Praxis finanziell zu stärken?“
Aus dieser Sicht heißt die Frage:
Wie sichere ich im nächsten Jahr meinen/unsere Arbeitsplatz/-plätze? Welche zusätzlichen Anforderungen kommen von außen auf das Praxisteam zu? Was kann ich dazu beitragen, die wirtschaftliche Sicherheit der Praxis zu sichern?

Diese Analyse sollte im ersten Schritt in Form eines Brainstormings durchgeführt werden. Das bedeutet, alle Ideen werden auf einen großen Zettel oder jede einzelne Idee auf ein Post-it geschrieben. Wichtig ist, dass keine Idee verloren geht, sei sie auch noch so ungewöhnlich. Im zweiten Schritt werden die gesammelten Gedanken mit dem Ziel sortiert, eine Liste zu erstellen, z. B.:

·    Überprüfen des praxisinternen Qualitätsmanagements.
Übernahme von Verantwortung in diesem Prozess.
·    Steigerung der Inanspruchnahme der zusätzlichen Gesundheitsuntersuchungen.
Ich traue mir zu, mehr Patienten darauf anzusprechen und insgesamt im nächsten Quartal dazu beizutragen, dass 10 GU mehr als im Vorquartal in Anspruch genommen werden.
·    Ich will die Infowand im Wartezimmer besser pflegen.
Dort sollen nur noch aktuelle und für die Patienten interessante Meldungen hängen. Das wurde bisher stark vernachlässigt.

Nun muss überlegt werden, was dem Chef diese Angebote wert sein könnten. Dieser Schätzung stelle ich eine konkrete Gehaltsforderung gegenüber. Aber noch immer sind Sie nicht soweit, dass Sie das Gespräch führen können. Es gilt noch, Ihre beruflichen Stärken und Schwächen zu analysieren und die Strategie für dieses wichtige Gespräch festzulegen.

Gesprächsvorbereitung Vergütung
Thema: Stärken-/Schwächen-Analyse

Die Zusammenstellung der wesentlichen zukünftigen Praxisaufgaben und Ihrer Rolle ist abgeschlossen. Sie haben auch überlegt, welches Angebot Sie Ihrem Arbeitgeber machen werden und welche Forderung gegenüberstehen sollte. In unserem Beispiel wollten wir dem Vorgesetzten folgendes Angebot unterbreiten und uns für folgende Aufgaben einsetzen:

·    Einführung eines praxisinternen Qualitätsmanagements
·    Steigerung der Inanspruchnahme der zusätzlichen Gesundheitsuntersuchungen
·    Die Infowand im Wartezimmer aktuell pflegen und interessant gestalten

Die finanziellen Forderungen für diese zusätzlichen Leistungen betragen:

Monatlich 100 Euro (geschätzter Zeitbedarf: ein Jahr), zum Abschluss der erfolgreichen Einführung nach den Richtlinien des Gemeinsamen Bundesausschusses einmal 1500 Euro
Beteiligung von 10 % am Erlös
Monatlich 20 Euro

Diese Forderungen werden durch eine kritische Analyse der eigenen Stärken und Schwächen abgeschlossen:

Was sind meine fachlichen Stärken?
1.
2.
3.
…..

Was sind meine persönlichen Stärken?
1.
2.
3.
…..

Für welche Eigenschaften, Arbeiten wurde ich gelobt?
Patienten
Chef
Kolleginnen

Wo sind meine fachlichen Schwächen?
1.
2.
3.
…...

Wo sind meine persönlichen Schwächen?
1.
2.
3.
…..

Wie oft war ich unpünktlich, unzuverlässig?
Wie viele Tage war ich 2006  krank?
Welche Beschwerden gab es zu meiner Arbeit?

Habe ich/haben wir alle vereinbarten Ziele erreicht?

Finde ich Beispiele für Kritik durch
Patienten
Chef
Kolleginnen?

Erst jetzt wird ein objektiver Blick auf die Arbeitsleistung möglich. Und dazu fallen Ihnen jetzt auch die möglichen Gegenargumente Ihres Chefs ein. Alle möglichen Vorbehalte des Chefs gegen finanzielle Forderungen Ihrerseits schreiben Sie jetzt auf, so wie sie Ihnen einfallen. Danach ordnen Sie diese Gegenargumente wieder.
Abschließend überlegen Sie sich für jedes mögliche Argument Ihres Chefs ein Gegenargument und belegen es mit einem Beispiel aus dem Praxisalltag, z.B. Lob von Patienten. Nehmen Sie sich ein wenig Zeit, um die bisherigen Ergebnisse zu überdenken und ggf. zu verbessern.